สำหรับคนทั่วไป ชื่อของ เบน โฮโรวิทซ์ คงไม่เป็นที่รู้จักมากนักในวงกว้าง
แต่นี่คือผู้คร่ำหวอดตัวจริงใน ซิลิคอน วัลลีย์ ซึ่งมีผลงานและบทบาทอยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กรมากมาย โดยเฉพาะการเป็นเมนเทอร์และหุ้นส่วนใน Venture Capital ชั้นนำอย่าง Andreesen Horowitz (ก่อตั้งร่วมกับ มาร์ค แอนดรีสเซน หนึ่งในผู้บุกเบิกเบราเซอร์ Netscape) ซึ่งมีสตาร์ทอัพระดับโลกอย่าง Facebook, Foursquare, Jawbone อยู่ในพอร์ท
และยังเป็นผู้เขียนหนังสือระดับเบสต์เซลเลอร์ The Hard Thing About Hard Things ที่เล่าถึงประสบการณ์ในการทำงาน ตั้งแต่ระดับสตาร์ทอัพไปจนถึงเป็นผู้บริหารองค์กรใหญ่ๆอย่าง AOL กับ Hewlett Packard โดยเน้นไปที่ “ความยาก” ในการสร้างและบริหารองค์กรเป็นหลัก
โฮโรวิทซ์ มักจะได้รับเชิญให้ขึ้นเวทีคอนเฟอเรนซ์ต่างๆ ในช่วง Keynote บ่อยครั้ง และหนึ่งเรื่องที่เจ้าตัวหยิบขึ้นมาพูดถึงเสมอ คือ ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ไม่ว่าขนาดของธุรกิจที่คุณทำ จะเล็กหรือใหญ่ก็ตาม
วัฒนธรรม (Culture) คืออะไรกันแน่? ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องทั่วไป แต่ โฮโรวิทซ์ บอกว่าหลายคนที่มาขอคำปรึกษาจากเขา มักสับสนกับเรื่องนี้
อะไรที่ไม่ใช่?
เขายกตัวอย่างศัพท์ในการบริหารองค์กรที่เราคุ้นเคยกันอย่าง Corporate Values, Results-oriented, Frugality, Pride ฯลฯ ว่าไม่ใช่ Culture
แล้วอะไรคือ Culture ที่แท้จริง?
คำตอบของ โฮโรวิทซ์ คือ “พฤติกรรมร่วมของทุกคนในองค์กร” (Collective behavior of everyone in the organization)
เขาอธิบายต่อว่า สิ่งที่คนในองค์กรลงมือทำ เมื่ออยู่ต่อหน้าเครื่องมือทำงาน คือสิ่งที่สร้างให้เกิดบรรยากาศ (Environment) ภายในองค์กรขึ้น เพราะ 99% ของเวลาทำงาน ผู้ประกอบการหรือเจ้าของบริษัทไม่สามารถไปไล่บอกได้ ว่าแต่ละคนต้องลงมือทำอะไรบ้าง
วัฒนธรรมแบบไหนที่องค์กรของคุณควรมี?
โฮโรวิทซ์ ไม่ได้ตอบคำถามนี้ตรงๆ แต่ยกตัวอย่างคำถามสำหรับคนที่เป็นผู้บริหาร ให้กลับไปทบทวนแทน
- คุณกลับไปติดต่อกับผู้คนบ้างไหม (Do you get back to people?)
- คุณเปิดกว้างสำหรับไอเดียใหม่ๆรึเปล่า (Are you open to new ideas?)
- ข้อมูลกับสัญชาตญาณ สิ่งไหนสำคัญกว่า (Is data or intuition more important?)
- ตำแหน่งในองค์กร เป็นตัวชี้ขาดว่าใครผิดใครถูกรึเปล่า (Does job title impact who is right and who is wrong?)
- คุณมาตรงเวลาไหม (Do you show up on time?)
- คุณใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทตัวเองรึเปล่า (Do you use your own products?)
- ฝีมือสำคัญรึเปล่า (Does craftmanship matter?)
- การเสี่ยงเป็นเรื่องที่ยอมรับได้รึเปล่า (Is it OK to take risks?)
- การตรวจสอบสิ่งที่ใช้ไป มีความสำคัญหรือไม่ (Is watching what you spend important?)
หากวัฒนธรรมองค์กรมีปัญหา ควรทำอย่างไร?
ในการตอบคำถามนี้ โฮโรวิทซ์ ยกตัวอย่างจากหนึ่งในหนังสือเล่มโปรดของเขาเอง The Black Jacobins ซึ่งเล่าเรื่องราวของ ตูแซงท์ ลูแวร์ตูร์ (Toussaint Louverture) นายพลผิวดำผู้นำการปฏิวัติในเฮติ (Haiti Revolution) เพื่อปลดแอกจากการปกครองของฝรั่งเศส ในศตวรรษที่ 18
ความน่าสนใจของการปฏิวัติในเฮติ คือเป็นเพียงครั้งเดียวในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ ที่การปฏิวัติโดยทาสประสบความสำเร็จ
โฮโรวิทซ์ อธิบายว่า สิ่งแวดล้อมของทาส อย่าง ชีวิตถูกตีว่ามีคุณค่าไม่สูง ไม่มีทรัพย์สินเป็นของตนเอง อาจถูกพรากจากครอบครัวได้ตลอดเวลา ไม่สามารถลงทุนเพื่ออนาคต และถูกกีดกันจากความรู้ นำไปสู่ทัศนคติเชิงลบ อย่าง ขาดความไว้ใจกันและกัน ไม่มีการวางแผนระยะยาว ละเลยในเรื่องทั่วไป แต่กลับงมงายกับความเชื่อบางอย่าง และความภักดีต่ำ
ทั้งหมดนี้ คือเหตุผลว่าทำไมการปฏิวัติโดยทาสครั้งอื่นๆล้มเหลว
แต่ ลูแวร์ตูร์ ซึ่งแม้จะถูกเลี้ยงดูอย่างทาส แต่มีโอกาสได้เรียนการเขียนอ่านจนมีความรู้ เลือกที่จะปลุกเร้าประชากรผิวสีในซานโต โดมิงโก (ชื่อเดิมของเฮติในยุคนั้น) ให้รู้ว่าพวกตนไม่ได้ขี้เกียจ แต่ถูกสิ่งแวดล้อมของระบบทาสบีบคั้นให้เป็นต่างหาก
และนี่คือแนวทางบางส่วนในการแก้ไขวัฒนธรรมองค์กร ที่ โฮโรวิทซ์ มองเห็นจากวิธีที่ ลูแวร์ตูร์ ใช้
- ไม่เปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ดีอยู่แล้ว (Keep what works)
ลูแวร์ตูร์ รู้ว่าตัวเองและกลุ่มผู้นำปฏิวัติ ไม่มีความรู้ในเรื่องไร่อ้อยที่เป็นพืชเศรษฐกิจหลักของเฮติ จึงเลือกปล่อยให้เจ้าของทาสยังได้สิทธิ์ในการดูแลที่ดินต่อไป แต่จะต้องจ่ายค่าแรงให้กับคนงานในไร่ด้วย - ตั้งกฎที่แปลกแต่ได้ผล (Create shocking rules)
มีกฎหลายข้อที่ดูเหมือนจะไม่เกี่ยวข้องกับการปกครอง เช่น ห้ามนายทหารนอกใจภรรยา แต่ ลูแวร์ตูร์ อธิบายว่าคนที่ผิดคำสาบาน ถือเป็นคนที่ไม่น่าไว้วางใจนั่นเอง - ผู้นำนอกองค์กร (Incorporate outside leadership)
เมื่อรบชนะในสงคราม เขาไม่เลือกที่จะจำคุกหรือฆ่าทหารอีกฝ่าย แต่เลือกดึงคนสำคัญมารับตำแหน่งในกองทัพของตนแทน ในแง่การบริหาร กองกำลังนั้นๆ (หรืออีกนัย คือบริษัทที่ถูกเทกโอเวอร์) ก็สามารถดำเนินงานต่อได้โดยไม่สะดุด โดยที่ ลูแวร์ตูร์ ไม่จำเป็นต้องลงไปกำกับทุกอย่างด้วยตัวเอง - ลำดับความสำคัญให้ถูก (Make decisions that demonstrate priorities)
ในยุคนั้น ซานโต โดมิงโก ตกเป็นเป้าในการแย่งชิงกันของทั้ง สเปน สหราชอาณาจักร และฝรั่งเศส การตัดสินใจเรียงลำดับความสำคัญในการรับมือแต่ละฝ่ายตามความเหมาะสม ทั้งการรบและเจรจา ส่งผลให้เฮติได้รับเอกราชในที่สุด
สุดท้าย โฮโรวิทว์ ย้ำว่าสิ่งที่เขาต้องการสื่อคือ Culture = หนทางในการปฏิบัติขององค์กร (The organization’s way of doing things)
เพราะการจะเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าได้ ทุกคนต้องพร้อมก้าวไปด้วยกันเพื่อบรรลุเป้าหมาย
เหมือนที่ ลูแวร์ตูร์ พลิกความคิดของคนที่เคยเป็นทาสให้ลุกขึ้นมาสู้ จนปลดแอกตัวเองได้ในที่สุด
เรียบเรียงจาก
Startup Grind 2017 Global Conference Day
AHEAD ASIA นวัตกรรม ล้ำหน้า
