Advertisement

ในวันแรกของงาน Startup Grind 2017 Global Conference Day ที่ซิลิคอน วัลลีย์ เมื่อคืนวันอังคารที่ผ่านมา มีสปีกเกอร์ชั้นนำผลัดกันขึ้นเวที บอกเล่าประสบการณ์ตลอดระยะเวลาเกือบเก้าชั่วโมง และหนึ่งในไฮไลท์ คือ Ben Horowitz (@BHorowitz) ที่ขึ้นเวทีเป็นคนสุดท้าย

Horowitz เป็นทั้งบล็อกเกอร์ นักคิด และ entrepreneur ผู้คร่ำหวอดในซิลิคอน วัลลีย์ และปัจจุบันเป็นผู้ร่วมก่อตั้ง Andreesen Horowitz VC ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ Facebook, Foursquare, Jawbone ฯลฯ

ประเด็นที่ Horowitz หยิบขึ้นมาพูดในงานนี้ คือ “วัฒนธรรม” (Culture) และย้ำว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกกิจการ

ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องทั่วไป แต่ Horowitz ชี้ว่าหลายคนที่มาขอคำปรึกษา มักสับสนกับเรื่องนี้

อะไรที่ไม่ใช่?
Horowitz ยกตัวอย่างศัพท์ในการบริหารองค์กรที่เราคุ้นเคยกันอย่าง Corporate Values, Results-oriented, Frugality, Pride ฯลฯ ว่าไม่ใช่ Culture

แล้วอะไรคือ Culture?
คำตอบของ Horowitz คือ “พฤติกรรมร่วมของทุกคนในองค์กร” (Collective behavior of everyone in the organization) และอธิบายว่า สิ่งที่คนในองค์กรลงมือทำ เมื่ออยู่ต่อหน้าเครื่องมือทำงาน คือสิ่งที่สร้างให้เกิดบรรยากาศ (Environment) ขึ้น

เพราะ 99% ของเวลาทำงาน ผู้ประกอบการหรือเจ้าของบริษัทไม่สามารถไปไล่บอกได้ว่าแต่ละคนต้องลงมือทำอะไรบ้าง

วัฒนธรรมแบบไหนที่ควรมี?
Horowitz ยกตัวอย่างคำถามให้ผู้ฟังกลับไปลองทบทวน ดังนี้
– คุณกลับไปติดต่อกับผู้คนบ้างไหม (Do you get back to people?)
– คุณเปิดกว้างสำหรับไอเดียใหม่ๆรึเปล่า (Are you open to new ideas?)
– ข้อมูลกับสัญชาตญาณ สิ่งไหนสำคัญกว่า (Is data or intuition more important?)
– ตำแหน่งในองค์กร เป็นตัวชี้ขาดว่าใครผิดใครถูกรึเปล่า (Does job title impact who is right and who is wrong?)
– คุณมาตรงเวลาไหม (Do you show up on time?)
– คุณใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทตัวเองรึเปล่า (Do you use your own products?)
– ฝีมือสำคัญรึเปล่า (Does craftmanship matter?)
– การเสี่ยงเป็นเรื่องที่ยอมรับได้รึเปล่า (Is it OK to take risks?)
– การตรวจสอบสิ่งที่ใช้ไปมีความสำคัญหรือไม่ (Is watching what you spend important?)

ถ้าวัฒนธรรมองค์กรมีปัญหา ควรทำอย่างไร?
ในการตอบคำถามนี้ Horowitz ยกตัวอย่างจากหนึ่งในหนังสือเล่มโปรด The Black Jacobins ว่าด้วยเรื่องของ Toussaint Louverture ผู้นำการปฏิวัติในเฮติ (Haiti Revolution) ในศตวรรษที่ 18

ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ การปฏิวัติในเฮติ เป็นเพียงครั้งเดียวที่การปฏิวัติโดยทาสประสบความสำเร็จ

Horowitz อธิบายว่า สิ่งแวดล้อมของทาส อย่าง ชีวิตถูกตีว่ามีคุณค่าไม่สูง ไม่มีทรัพย์สินเป็นของตนเอง อาจถูกพรากจากครอบครัวได้ตลอดเวลา ไม่สามารถลงทุนเพื่ออนาคต และถูกกีดกันจากความรู้ นำไปสู่ทัศนคติเชิงลบ อย่าง ขาดความไว้ใจกันและกัน ไม่มีการวางแผนระยะยาว ละเลยในเรื่องทั่วไปแต่กลับงมงายกับความเชื่อบางอย่าง และความภักดีต่ำ

สิ่งเหล่านี้ทำให้การปฏิวัติโดยทาสครั้งอื่นๆล้มเหลว

Toussaint ย้ำว่าคนผิวสีในซานโต โดมิงโก (เฮติในยุคนั้น) ไม่ได้ขี้เกียจ แต่สิ่งแวดล้อมของระบบทาสบีบคั้นให้คนเหล่านั้นเป็น และใช้วิธีการเหล่านี้ผลักดันจนปฏิวัติสำเร็จ

ไม่เปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ดีอยู่แล้ว (Keep what works)
Toussaint ไม่มีความรู้ในเรื่องไร่อ้อยที่เป็นพืชเศรษฐกิจหลักของเฮติ จึงเลือกปล่อยให้เจ้าของทาสยังได้สิทธิ์ในการดูแลที่ดินต่อไป แต่จะต้องจ่ายค่าแรงให้กับคนงานในไร่ด้วย

ตั้งกฎที่แปลกแต่ได้ผล (Create shocking rules)
Toussaint ห้ามนายทหารนอกใจภรรยา เพราะคนที่ผิดคำสาบาน ก็ถือเป็นคนที่ไม่อาจไว้วางใจได้

– ผู้นำจากฝ่ายอื่น (Incorporate outside leadership)
เมื่อรบชนะในสงคราม เขาไม่เลือกที่จะจำคุกหรือฆ่าทหารอีกฝ่าย แต่เลือกดึงคนสำคัญมารับตำแหน่งในกองทัพของตน

– การตัดสินใจที่ลำดับความสำคัญ (Make decisions that demonstrate priorities)
ซานโต โดมิงโก ตกเป็นเป้าในการแย่งชิงกันของทั้ง สเปน สหราชอาณาจักร และฝรั่งเศส การตัดสินใจเรียงลำดับความสำคัญในการรับมือแต่ละฝ่ายตามความเหมาะสม ทั้งการรบและเจรจา ส่งผลให้เฮติได้รับเอกราชในที่สุด

สิ่งที่ Horowitz ต้องการสื่อคือ Culture = หนทางในการปฏิบัติขององค์กร (The organization’s way of doing things)

การจะเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าได้ นั่นแปลว่าทุกคนต้องพร้อมก้าวไปด้วยกันเพื่อบรรลุเป้าหมาย

เหมือนที่ Toussaint พลิกความคิดของคนที่เคยเป็นทาสให้ลุกขึ้นมาสู้ จนปลดแอกตัวเองได้ในที่สุด

Facebook Comments