เมื่อ Blockbuster เมิน Netflix

Table of Contents Hide

ยักษ์ใหญ่แห่งธุรกิจสตรีมมิ่ง
ก้าวที่ผิดพลาดของ Blockbuster
50 ล้านดอลลาร์ที่ถูกเมิน
เวลาเปลี่ยน เกมเปลี่ยน
ชะตาที่แตกต่าง
คู่แข่งตัวจริง

ทุกครั้งที่เอ่ยถึงความตกต่ำของ Blockbuster ผู้ให้บริการเช่าวิดีโอและดีวีดียักษ์ใหญ่จากยุค 90 หนึ่งชื่อที่มักถูกหยิบมาประกบคู่มวยเสมอ คือมือวางอันดับหนึ่งในธุรกิจวิดีโอสตรีมมิ่งยุคปัจจุบัน – Netflix

ยักษ์ใหญ่แห่งธุรกิจสตรีมมิ่ง

ณ ปัจจุบัน Netflix ยิ่งใหญ่ขนาดไหนนั้น ลองดูได้จากข้อมูลเมื่อเดือนมกราคมที่ผ่านมา มีผู้สมัครใช้บริการทั่วโลก อยู่ที่ 117.6 ล้านคน

และทั้งหมดใช้เวลาในการรับชมต่อสัปดาห์ รวมกันที่ราว 1,000 ล้านชั่วโมง

หรือเฉลี่ยง่ายๆว่า ในหนึ่งสัปดาห์ แต่ละคนใช้เวลาราว 8.5 ชั่วโมง คิดเป็น 1.2 ชั่วโมงต่อวัน อยู่หน้าจอ เพื่อชมคอนเทนต์ของบริษัท

ขณะที่รายได้ของบริษัท เฉพาะในปี 2017 นั้น สูงถึง 11,690 ล้านดอลลาร์ คิดเป็นเงินไทย กว่า 3 แสนล้านบาท

ก้าวที่ผิดพลาดของ Blockbuster

ส่วนเหตุผลหลักๆที่เรื่องราวระหว่าง สองบริษัทนี้ถูกหยิบยกมาพูดถึง ในฐานะกรณีศึกษาคลาสสิคเสมอ

คือการที่ Blockbuster ปฏิเสธที่จะซื้อกิจการของ Netflix ในปี 2000 ก่อนที่ชะตาของบริษัทจะพลิกผันแบบคนละขั้วในเวลาต่อมานั่นเอง

เพราะย้อนไปในช่วงที่ธุรกิจเช่าวิดีโอ (และดีวีดี) บูมถึงขีดสุด ต้นทศวรรษที่ 90

Blockbuster เคยมีสาขาถึง 9,904 แห่งทั่วโลก กับรายรับปีละ 5,900 ล้านดอลลาร์

เคล็ดลับความสำเร็จในช่วงแรกของ Blockbuster คือการการันตีว่าทุกสาขาจะมีภาพยนตร์เรื่องที่กำลังได้รับความนิยมในขณะนั้น พร้อมให้เช่า

แต่ ‘สูตรสำเร็จ’ ที่ใช้ได้กับยุคสมัยหนึ่ง ไม่ได้แปลว่าจะได้ผลไปตลอดกาล

เพราะการยึดมั่นกับวิธีเดิมจนเกินไป ทำให้ Blockbuster ปรับตัวไม่ทันกระแสโลกที่หมุนไปอย่างรวดเร็วได้

และเลวร้ายถึงขั้นกลายเป็นอดีตไปในที่สุด

50 ล้านดอลลาร์ที่ถูกเมิน

John Antioco คิดไม่ถึงว่าบริษัทเล็กๆที่เคยปฏิเสธไป จะย้อนกลับมาโค่น Blockbuster จากบัลลังก์

และขณะนั้น Netflix ยังเป็นเพียงสตาร์ทอัพเล็กๆที่มาพร้อมบริการให้เช่าและส่งดีวีดีทางไปรษณีย์ (DVD-by-mail)

ด้วยความที่เป็นธุรกิจขนาดเล็ก บริษัทจึงมีปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน

ทางออกในความคิดของ Reed Hastings ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง คือขายธุรกิจให้กับ Blockbuster ในราคา 50 ล้านดอลลาร์

แลกกับการช่วยพัฒนาระบบออนไลน์ และส่งดีวีดีผ่านทางไปรษณีย์ให้กับ Blockbuster

แต่การเจรจาไม่เป็นผล เมื่อ John Antioco ซีอีโอของ Blockbuster ในตอนนั้น เชื่อว่า business model ของตน (ให้ลูกค้ามาเช่าที่ร้าน) คือรูปแบบการทำธุรกิจที่ดีที่สุด

เขาหัวเราะเยาะข้อเสนอของ Hastings กับพรรคพวก ระหว่างการพูดคุยในออฟฟิศของ Blockbuster ที่เท็กซัส

โดยไม่ได้มองถึงอนาคตว่า “เกมธุรกิจ” กำลังจะเปลี่ยนไป

“พวกเขามองเราเป็นแค่ธุรกิจเฉพาะกลุ่มเล็กๆ แต่การที่พวกเขาไม่ใส่ใจธุรกิจนี้ มันกลายเป็นความได้เปรียบสำหรับเรา” Barry McCarthy อดีตซีเอฟโอของ Netflix ย้อนอดีต

เวลาเปลี่ยน เกมเปลี่ยน

แม้ในเวลาต่อมา Blockbuster จะพยายามเดินตามในธุรกิจ DVD-by-mail และเปิดคีออสก์สำหรับให้เช่าดีวีดีบ้าง

แต่สถานะในเวลานั้น ก็ตกเป็น “ผู้ตาม” ไม่ใช่ “ผู้นำ” อีกต่อไป

เมื่อเทคโนโลยีด้านอินเตอร์เน็ตพัฒนาขึ้นเรื่อยๆ เช่นเดียวกับอุตสาหกรรม DVD เริ่มเข้าสู่ยุคตกต่ำ

Hastings และทีมงาน เล็งเห็นอะไรบางอย่าง จึงเริ่มทดลองให้บริการวิดีโอสตรีมมิ่งผ่านอินเตอร์เน็ต

และค่อยๆขยับมาสู่การเป็นผู้ผลิตคอนเทนต์ด้วยตัวเอง กับซีรีส์ต่างๆที่เรียกว่า “Netflix Original” บริษัทก็โด่งดัง จนราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์พุ่งสูงอย่างรวดเร็ว

ขณะที่ Blockbuster ก็ยังดื้อแพ่ง ไม่รีบปรับตัวตามความเปลี่ยนแปลง

กอปรกับความผิดพลาดในการซื้อธุรกิจอื่นๆ ทั้ง Enron Broadband หรือ Circuit City ที่ล้มละลาย

ก็ยิ่งฉุดให้การเงินของบริษัทระส่ำหนัก กระทั่งต้องยื่นเรื่องขอล้มละลายตามมาตรา 11 ในปี 2010