ทุกวันนี้ หลายองค์กรทั่วโลก กำลังปรับตัวจากการเข้ามาของเทคโนโลยีดิจิทัล ซึ่งช่วงชิงลูกค้าเดิมของธุรกิจใหญ่ๆ ได้รวดเร็ว แต่ความท้าทายขององค์กรใหญ่ คือ กระบวนการที่ซับซ้อน และวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความปลอดภัย ไม่เสี่ยง ส่งผลให้ความกล้าที่จะทดลองทำสิ่งใหม่ๆเกิดขึ้นไม่ง่ายนัก การเลือกจับมือกับสตาร์ทอัพ ที่เล็กแต่เติบโตเร็ว เพื่อเร่งสปีดธุรกิจ และติดวิธีคิดใหม่ ให้คนในองค์กรไปพร้อมๆกัน จึงเป็นอีกวิธีที่ได้ผล ในมุมมองของ นายแพทย์ ศุภชัย ปาจริยานนท์ ผู้ก่อตั้ง RISE Academy สถาบันเร่งสปีด นวัตกรรมองค์กรและสตาร์ทอัพของไทย ซึ่งปัจจุบันกำลังร่วมงานกับ PTT Digital ในโครงการ D-NEXT โปรแกรมเร่งสปีดสตาร์ทอัพ (Accelerator Program) โครงการแรกของกลุ่ม ปตท.
เราจะไปคุยกับ “หมอคิด” นพ. ศุภชัย ปาจริยานนท์ ถึง วิสัยทัศน์ กลยุทธ์การเร่ง สปีดองค์กร สร้างนวัตกรรม นำวิธีคิดใหม่ รวมถึงความคาดหวังที่มีต่อโครงการเพื่อกลุ่ม ปตท.
มุ่งสร้างพลังร่วมเพื่อประเทศ และภูมิภาค
“สมัยเด็ก ผมได้ยินตลอดว่า เมืองไทยจะเป็นเสือตัวที่ 5 ของเอเชีย จากนั้นรู้สึกว่าสิงคโปร์ก็แซงเราไป ตอนนี้เราแข่งกับมาเลเซีย ซึ่งเขาก็กำลังจะเป็นประเทศพัฒนา คือ มีรายได้ต่อหัวประชากรมากกว่า 1 หมื่นเหรียญฯ ขณะที่ไทยตอนนี้ อยู่ที่ประมาณ 5 พันเหรียญฯ เท่านั้น นั่นคือเรากำลังจะโดนแซงอีกแล้ว ผมชอบพูดทีเล่นทีจริงว่า 10 ปีที่ผ่านมา เหมือนเราอยู่ใน Lost Decade (ยุคสมัยที่ล้าหลัง) คือ เรามีวัตถุดีขึ้น มีคุณภาพชีวิตดีขึ้น แต่ภาพรวมทั้งประเทศ ยังไม่ก้าวไปไหนไกล เมื่อผมตัดสินใจแล้วว่า จะอยู่ทำงานในประเทศไทย ผมก็อยากสร้าง impact บางอย่างให้ประเทศ ซึ่งเรื่องหนึ่งที่ทำได้ ในฐานะคนรุ่นใหม่ เป็นเรื่องเกี่ยวกับนวัตกรรม ทำยังไงที่จะทำให้ไทยเราใช้ความรู้เป็นฐานในการดำเนินธุรกิจ เพื่อสร้างการเติบโตแบบก้าวกระโดดทั้งประเทศ และก็พบว่า การทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพ และองค์กรขนาดใหญ่ ทั้งภาคเอกชนและภาครัฐในไทย ช่วยให้เป็นไปได้
สำหรับวงการสตาร์ทอัพบ้านเรา ประมาณ 5 ปีแล้ว ที่เริ่มมีการลงทุนจาก VC เพื่อให้สตาร์ทอัพขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ขณะเดียวกัน ไทยก็ถูกขับเคลื่อนด้วยธุรกิจขนาดใหญ่ สังเกตได้จาก 10 อันดับแรกของบริษัทใหญ่ในไทย จ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้นเป็นมูลค่ารวมกว่า 25 เปอร์เซนต์ของทั้งตลาด ซึ่งถือว่าเยอะมาก ขณะเดียวกัน สตาร์ทอัพ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นเพียงธุรกิจเล็ก หลายๆราย เขาก็มีนวัตกรรมอยู่ แต่ไม่มีเงินทุนและทีมงาน ไม่มีโครงสร้างพื้นฐานเหมือนที่บริษัทใหญ่มีพร้อม ทำไมเราจึงไม่นำ 2 กลุ่มนี้มาทำงานร่วมกัน เพื่อให้องค์กรใหญ่ ที่มี Hierarchy (ลำดับขั้นตอนในการจัดการ) มาก เคลื่อนตัวได้ช้า มาร่วมสร้างสิ่งใหม่ให้ประเทศ ไปพร้อมกับสตาร์ทอัพที่มีนวัตกรรม และเคลื่อนที่เร็วได้ จึงเป็นที่มาของการริเริ่มก่อตั้ง RISE สถาบันเร่งสปีด นวัตกรรมองค์กรและสตาร์ทอัพ ด้วย Vision ที่มุ่งมั่นจะเป็น Innovation Power House หรือ ศูนย์รวมนวัตกรรมของ Southeast Asia ที่ถ้าองค์กรขนาดใหญ่ หรือภาครัฐ มองหานวัตกรรมไปใช้กับองค์กรตน ก็เข้ามาคุยกับเราที่นี่ได้ สำหรับ Mission ของเราคือ อยากจะเพิ่ม GDP ให้กับเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ 1 เปอร์เซนต์ซึ่งผมว่า เป็นสิ่งที่ท้าทายมาก และในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เราได้รับโอกาสที่ดีมาก ได้ทำงานกับบริษัทใหญ่ รวมถึงภาครัฐหลายๆแห่ง ซึ่งก็เริ่มมีผลลัพธ์ให้เห็นมากขึ้น”
ทำยังไงให้ธุรกิจเล็กเติบโตไว
“การทำให้สตาร์ทอัพเติบโตในประเทศใดได้ ปัจจัยสำคัญ ขึ้นอยู่กับ Ecosystem หรือ ระบบนิเวศน์ของประเทศนั้นๆ ต้องเอื้อต่อการทำธุรกิจ อย่างในมาเลเซีย รัฐบาลสนับสนุนสตาร์ทอัพ โดดเด่นกว่าเอกชน แต่บ้านเราเอกชนสนับสนุนมากกว่า ซึ่งถ้าเอกชนทำได้ดี รัฐก็จะเข้ามาสนับสนุน แล้วระบบนิเวศที่ดีคืออะไร ต้องย้อนมาดูการเติบโตของสตาร์ทอัพก่อนว่า ธุรกิจเขาเกิดจากไหน ตัวอย่างเช่น Facebook ธุรกิจเขาเกิดจาก Mark Zuckerberg สมัยเรียนมหาวิทยาลัย คิดอยากทำ โดยในวันแรกๆที่เขาทำ เขาก็ต้องใช้เงินของคนรู้จัก ญาติสนิท มิตรสหาย คนในครอบครัว คนเหล่านี้ เป็น source of fund (แหล่งทุน) แรกๆที่สตาร์ทอัพเข้าถึงได้ พอทำได้สักพัก ธุรกิจเริ่มโต ก็เริ่มหาทุนจากนักลงทุนที่เรียกว่า Angle Investor กลุ่มนี้เป็นนักลงทุนอิสระ ที่มีเงินทุนเยอะมาก เมื่อได้รับเงินทุนเยอะขึ้น สตาร์ทอัพเริ่มโตขึ้นอีก เงินจาก Angle เริ่มไม่พอ ก็ต้องไปคุยกับ VC ซึ่งเป็นกลุ่มที่ให้เงินลงทุนได้เยอะกว่า แต่เขาก็คาดหวังผลตอบแทนเป็นหุ้นในกิจการสตาร์ทอัพเช่นกัน
สำหรับ VC ผมถือว่าเป็น Network of Trust (เครือข่ายของนักลงทุน ที่ลงทุนในธุรกิจที่มีความน่าเชื่อถือ) ถ้าเราทำสตาร์ทอัพ แล้วอยากให้ VC มาลงทุน เราเขียนอีเมล์ไปหา VC ที่เราเห็นตามเว็บไซต์ โอกาสได้รับทุนจะน้อยกว่าการมีคนกลางที่มีความน่าเชื่อถือ มาแนะนำให้ว่าสตาร์ทอัพนี้เจ๋ง คุณควรจะลงทุนนะ โดยคนกลางคนนั้น ก็ควรเป็นคนที่ทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพโดยตรง ดังนั้น Accelerator หรือศูนย์เร่งสปีด ก็จะเป็นอีกช่องทางสำหรับนักลงทุน และองค์กรที่ต้องลงทุน (Corporate Venture Capital หรือ CVC) ที่ช่วยให้ได้พบกับสตาร์ทที่น่าเชื่อถือและมีศักยภาพ ขณะเดียวกัน ก็ช่วยสร้างความพร้อมให้สตาร์ทอัพเข้าถึงแหล่งทุนได้เร็วและมากขึ้น สามารถระดมทุนในซีรี่ย์ ที่ใหญ่ขึ้นได้ มีความพร้อมเรื่องตัวเลขผลการดำเนินงาน มีผู้ใช้แพลตฟอร์มเพิ่มขึ้น มีความน่าสนใจ น่าเชื่อถือพอที่ VC และ CVC จะมาลงทุน”
3 กลยุทธ์เร่งสปีด สร้างนวัตกรรมองค์กร
องค์กรขนาดใหญ่ จะเคลื่อนตัวในยุคที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ได้ยังไงบ้าง จากประสบการณ์ของผม ในการร่วมงานกับสตาร์ทอัพและองค์กรใหญ่ สรุปเป็นกลยุทธ์การเร่งสปีดได้หลักๆ 3 วิธี คือ
- Outside In เป็นการทำ Accelerator Program คือ นำสตาร์ทอัพมาทำงานร่วมกับองค์กรใหญ่ สตาร์ทอัพเอง แม้เป็นธุรกิจเล็ก แต่ถ้ามีแพลตฟอร์มที่ช่วยแก้ปัญหาให้องค์กรได้ และได้รับการบ่มเพาะความรู้ที่จำเป็นต่อการทำธุรกิจและพัฒนาผลิตภัณฑ์จาก Mentor ผู้เชี่ยวชาญ ได้รับการสนับสนุนที่ดีจากองค์กร เรื่องที่ทำก็อาจไม่เล็กแล้ว สำหรับผม ความท้าทายคือ จะทำอย่างไรให้เขาทำงานร่วมกันได้ นั่นคือต้องมี business model ที่ win-win ร่วมกันทุกฝ่าย องค์กรก็ win สตาร์ทอัพก็ win ลูกค้าขององค์กรหรือลูกค้าของสตาร์ทอัพเองก็ win ถ้าเป็นแบบนี้ผมเชื่อว่า impact จะมากกว่าที่สตาร์ทอัพทำเอง และองค์กรอาจได้ผลลัพธ์เป็นนวัตกรรมที่ทำรายได้เร็วขึ้นด้วย อย่างโครงการ D-NEXT ที่ PTT Digital กำลังทำร่วมกับ RISE ก็เป็นตัวอย่างหนึ่งของการทำ Accelerator
- Inside Out หรือเรียกว่า Intrapreneur เป็นการสร้างนวัตกรรมภายในองค์กร ซึ่งต้องทำให้บุคคลากรภายในองค์กรใหญ่ เรียนรู้ข้อดีจากการทำงานของสตาร์ทอัพ นั่นคือ การมี entrepreneurial mindset (วิธีคิดแบบผู้ประกอบการ) คิดเหมือนกับที่สตาร์ทอัพคิด จุดเด่นของสตาร์ทอัพคือ ธุรกิจเล็ก เคลื่อนตัวได้เร็ว ทำยังไง ถึงจะทำให้องค์กร ใช้ความใหญ่ของเราให้เป็นประโยชน์ โดยที่เราก็เคลื่อนตัวได้เร็วเหมือนสตาร์ทอัพด้วย
- Co-Creation เป็นการหาผู้เชี่ยวชาญมาร่วมสร้างสิ่งใหม่ โดยที่องค์กรไม่ต้องทำเอง สิ่งที่เราไม่ถนัด ทำเองแล้วช้า ใช้เวลานาน เราสามารถ co-create กับคนอื่นที่เขาเชี่ยวชาญได้ อาจเป็นการร่วมมือกับบริษัทขนาดใหญ่ด้วยกัน หรือบริษัทขนาดกลางและเล็กก็ได้ มีหลายรูปแบบ เช่น, Partnership Program, Joint Venture, Revenue Sharing Model หรือจะเป็น CVC หรือ Corporate Venture Capital ก็ได้ เป็นต้น
สร้างนวัตกรรม ด้วยการเติมเต็มกันระหว่าง Accelerator และ CVC
“สำหรับ CVC เป็นหน่วยงานหนึ่งในองค์กร ที่เอาเงินไปลงทุนในสตาร์ทอัพที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจขององค์กร และคาดหวังผลตอบแทน แต่สำหรับสตาร์ทอัพที่มีผลิตภัณฑ์ที่ดี มีศักยภาพเติบโตไวนั้น บางราย อาจมีเงินลงทุนแล้วก็ได้ ซึ่งถ้าเขาไม่ได้ต้องการเงินทุน ก็อาจยังไม่คุยกับ CVC นั้นๆ อีกทั้งตัวเลือกของสตาร์ทอัพในการหาแหล่งทุนไม่ได้มีแค่เรา ตัวเลือกเขามีทั่วโลก หากไม่คุยกัน ไม่รู้จักกัน อาจทำให้องค์กรเสียโอกาสที่จะเจอสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพ มาช่วยต่อยอดธุรกิจ ดังนั้น หากองค์กรมี CVC แล้ว การทำ Accelerator ก็จะช่วยเติมเต็มส่วนนี้ได้ โดย Accelerator สามารถแนะนำสตาร์ทอัพที่น่าสนใจให้องค์กรที่ต้องการลงทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งในเรื่องความสัมพันธ์ ปกติแล้วสตาร์ทอัพอาจไม่รู้สึกว่า เขาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานให้องค์กรใหญ่ Accelerator จึงเป็นเหมือนสะพาน ที่เชื่อมทั้งสตาร์ทอัพและองค์กรใหญ่ ให้ทำงานร่วมกันได้ด้วยความสัมพันธ์ที่ดี อีกทั้งช่วยรักษาผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายให้ดีที่สุด ความรู้สึกของสตาร์ทอัพที่เข้าร่วม Accelerator จะเปิดกว้างและเป็นกลางมากขึ้น (Open & Neutral) มีความเต็มใจที่จะเข้ามาร่วมทำธุรกิจกับองค์กรเพิ่มขึ้น จะเห็นว่าทั้งสองมี บทบาทต่างกัน แต่เติมเต็มกัน (Complement)”
มุมมองที่คนในองค์กร ควรมีต่อสตาร์ทอัพ
“ขึ้นอยู่กับว่าสตาร์ทอัพนั้นทำอะไร ถ้าพูดในมุม Innovation มันก็มีแบบที่ทำเพื่อให้เกิดการพัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไป ทีละเล็กละน้อย หรือที่เรียกว่า Incremental Innovation เช่น การปรับปรุงกระบวนการ การบริหารวงจรงานคุณภาพ (PDCA) เป็นต้น สตาร์ทอัพแบบนี้ องค์กรขนาดใหญ่ ก็มีศักยภาพทำเองได้ภายในหน่วยงาน แต่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ใช้เวลานาน ขณะที่นวัตกรรมบางอย่าง รอนานไม่ได้ ถ้าใช้วิธีซื้อเข้ามาจะเร็วกว่า ทำให้เราทำงานได้ดีขึ้น หรือประหยัดขึ้น องค์กรอาจมองสตาร์ทอัพแบบนี้ว่าเป็น Vendor แต่สตาร์ทอัพที่องค์กรมักจะเป็น Partner ด้วยคือ มีการทำธุรกิจร่วมกันในสเกลที่ใหญ่ขึ้น เรามักไม่สนใจแค่ Incremental Innovation แต่สนใจว่าเขาน่าจะมี Disruptive innovation (นวัตกรรมแบบแทนที่สิ่งเดิม) ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพเติบโตเร็ว การทำธุรกิจร่วมกับสตาร์ทอัพกลุ่มนี้ Mindset ของคนในองค์กรต้องเปลี่ยน ซึ่งผมไม่ได้บอกว่าต้องเปลี่ยนหน้ามือเป็นหลังมือทันที แต่มันมีวิธีเปลี่ยนแบบกึ่งกลางได้ เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรต้องรู้จักใช้ประโยชน์จากสตาร์ทอัพทุกรูปแบบ
ยุคนี้ เป็นยุคที่ปลาเร็วกินปลาช้า ปลาเล็กๆ เดี๋ยวนี้เริ่มกลายพันธุ์ ว่ายน้ำได้ไวขึ้น หาอาหารกินได้เร็วขึ้น ตัวมันเองก็เลยตัวใหญ่เร็วขึ้นกว่าเดิม เมื่อตัวใหญ่ขึ้น มันอาจว่ายไปน่านน้ำอื่น ไม่ต้องมาน่านน้ำเดิม ที่เคยหาอาหารอยู่ก็เป็นได้ เพราะฉะนั้น ปลาใหญ่เองก็ต้องปรับตัว ทำยังไงให้น่านน้ำของเรา เป็นน่านน้ำที่ทั้งปลาเล็กปลาใหญ่อยากเข้ามาอยู่อาศัย ผมว่าอันนี้มันเป็น mindset ที่องค์กรใหญ่อาจต้องเริ่มเปลี่ยน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าปลาเล็กเหล่านั้นมี Disruptive innovation จะช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลงให้ธุรกิจเราเติบโตแบบก้าวกระโดดทั้งในและนอกประเทศได้”
ความต่างระหว่าง Accelerator ในไทยและต่างประเทศ
“จุดแรกที่ต่างคือ Ecosystem เช่น เราอยากจะหา Mentor คนที่เป็น Coach ดีๆเจ๋งๆ ในต่างประเทศ ไปที่ไหนก็มี แต่บ้านเราหายาก ตั้งแต่คนที่เคยโค้ชสตาร์ทอัพ และเคยทำงานกับองค์กรใหญ่มา แล้วเข้าใจทั้งสองมุม จนถึงคนที่เคยโค้ชสตาร์ทอัพจนประสบความสำเร็จในระดับนานาชาติได้จริง ผมว่าไม่ง่าย ในเรื่องของ ecosystem น่าจะเป็นโจทย์ใหญ่ที่สุด อีกข้อแตกต่างที่เห็นชัดสุดคือเรื่อง Equity Model อย่างที่ RISE เองเราเป็น Accelerator ที่ไม่ได้ถือหุ้นในสตาร์ทอัพเลย เพราะเรามองว่า อยากจะได้สตาร์ทอัพที่ดีที่สุดเข้ามาในโปรแกรม ทำให้เราและองค์กรที่ร่วมงานด้วย ไม่พลาดโอกาสที่จะได้ทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพดีๆ ที่เขาไม่อยากขายหุ้น ขณะที่ Accelerator ในต่างประเทศจะถือหุ้นในสตาร์ทอัพกันหมด เพราะเขาไม่ได้มีรายได้ทางอื่น แต่รายได้ของ Accelerator อย่าง RISE ได้มาจาก sponsorship ขององค์กรใหญ่ หรือภาครัฐเท่านั้น โดยที่เราไม่ได้ส่วนแบ่งใดๆจากสตาร์ทอัพเลย”
ปัจจัยเสี่ยงและปัจจัยความสำเร็จ ในการทำ Accelerator
“อย่างแรกคือ การกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจน ผมว่าอย่าทำ Accelerator เพียงเพราะคนอื่นทำ องค์กรควรมี Strategy ในการทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพที่ชัดเจน
อย่างที่สองคือ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ข้อนี้เป็นหัวใจสำคัญที่สุด เพราะสิ่งที่กำลังทำมีความเสี่ยง คือ มีโอกาสที่จะพบหรือไม่พบสตาร์ทอัพที่เจ๋งมากๆ จนทำให้องค์กร พัฒนาแบบก้าวกระโดดก็ได้ จุดนี้จะไม่เหมือนการก่อสร้างโรงงาน ที่สามารถคำณวนได้ชัดเจนว่า มันมีผลตอบแทนจากการลงทุนเท่าไร ต้องคืนทุนภายในกี่ปี ถ้าผู้บริหารเข้าใจ ก็จะทราบได้ว่าโปรแกรมนี้เป็นการสร้าง Innovation ที่คล้ายกับ R&D (Research & Development หรือ การวิจัยและพัฒนา) อย่างหนึ่ง เปรียบเหมือนการขุดเจาะน้ำมัน อาจมีการวิเคราะห์มาเป็นอย่างดี แต่บางที ขุดไปอาจไม่เจอน้ำมันก็ได้ ฉะนั้น ต่อให้ไม่พบสตาร์ทอัพที่เข้ากับองค์กรได้ใน Batch นี้ ก็ถือเป็นการสร้างความสัมพันธ์ร่วมกันไว้ก่อน วันหน้า ถ้าสตาร์ทอัพนั้นเติบโตแล้ว เขาก็พูดได้ว่าเคยร่วมงานกับกลุ่ม ปตท. ซึ่งสนับสนุนการสร้างนวัตกรรม มีอะไรดีๆใหม่ๆ ก็ต้องมาทำกับปตท.ก่อน
อย่างที่สามคือ ประสบการณ์ แน่นอนว่า การทำธุรกิจเกี่ยวกับนวัตกรรม ย่อมมีความเสี่ยง แต่เราลดความเสี่ยงเหล่านั้นให้เหลือน้อยที่สุดได้ ด้วยประสบการณ์ ซึ่งเกิดจากการเรียนรู้ด้วยการทำเรื่องนี้อย่างต่อเนื่อง เมื่อเริ่มทำปีแรก เราอาจไม่รู้ว่าจะออกหัวหรือก้อย แต่ถ้าทำปีที่ 2 ประสบการณ์ที่ได้ในปีแรก จะช่วยให้นำมาปรับปรุงพัฒนาให้ดีขึ้นได้แน่นอน อย่างที่สี่คือ วิธีคิดแบบโอบรับความเสี่ยง (embrace risk mindset) วัฒนธรรมองค์กร ที่จะทำให้ Innovation เติบโตได้ คนในองค์กรต้องคิดแบบ Prefer risk over safety บางท่านอาจนึกว่า สอนให้เข้าใจผิดๆ หรือเปล่า ทำไมถึงชอบความเสี่ยงมากกว่าความปลอดภัย ซึ่งการอยู่แบบเดิม ทำเหมือนเดิม ที่เรามองว่ามันไม่เสี่ยง มันเป็นเพียงการรับรู้ความเสี่ยงของเราเองเท่านั้น (Perceived Risk) แท้จริงแล้ว การไม่เสี่ยง ก็เป็นความเสียงเหมือนกัน เพราะถ้าเราอยู่ที่เดิม แต่คู่แข่งก้าวเร็วกว่า ก็ถือว่าเราอยู่ข้างหลังแล้ว ทุกวันนี้ องค์กรขนาดใหญ่ ไม่ได้แข่งขันกันเองเท่านั้น แต่กำลังแข่งกับบริษัทใหม่ๆที่จะมา disrupt เราด้วย แล้วสิ่งเหล่านี้มันเกิดไวกว่าที่เราคิด ตัวอย่างเช่น โซเชียลมีเดีย
เมื่อก่อนที่เราใช้ Hi 5 ก็ไม่ค่อยมีใครคาดคิดว่า วันหนึ่งเราจะหันมาใช้ Facebook กันหมด เมื่อเทคโนโลยีใหม่มา disrupt ของเดิมจะหายไปเร็วมาก อีกตัวอย่างเป็นการท่องเที่ยว ทุกวันนี้ผมไปต่างประเทศกับที่บ้าน ก็ใช้ Air BnB ตลอด เพราะได้อยู่กันครบทั้งครอบครัว ไปกัน 2 – 3 ครอบครัว เพราะเป็นครอบครัวใหญ่ ถ้าจองโรงแรมแล้วจะได้นอนคนละห้อง อันนี้ได้นอนบ้านเดียวกัน ในบ้านที่มี 3 – 4 ห้องนอน แล้วไม่เคยกลับไปจองโรงแรมอีกเลย ฉะนั้นเวลาที่มัน disrupt เนี่ย มันเร็วมาก”
คนที่ใช่ ในการทำ Accelerator
“ ไม่ได้มีใครในองค์กร ที่เหมาะหรือไม่เหมาะจะทำ Accelerator โดยตรง แต่ทั้งองค์กรต้องเหมาะจะมีคนที่มี entrepreneurial mindset อยู่ ซึ่งอาจมีมากน้อยต่างกัน แต่ควรมีทุกคน ซึ่งผมมองว่า เป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร ถ้าเป็นองค์กรในอดีต จะทำสตาร์ทอัพหรือทำ Innovation ฝ่ายบัญชี กฏหมาย ก็จะออกมาบอกว่า ทำไม่ได้หรอก ด้วยกฏระเบียบต่างๆ ไม่ว่าจะด้วย สตาร์ทอัพตัวนี้ ถ้าทำออกไปแล้ว จะทำให้องค์กรเสียชื่อเสียงมหาศาล หรือถ้ามันผิดพลาดขึ้นมา เราจะถูกฟ้องมากมาย แต่ถ้าองค์กรกำลัง transform เป็นองค์กรยุคใหม่ ที่พนักงานแต่ละคน มี entrepreneurial mindset อยู่ในใจ เขาจะบอกว่า มันมีทางเป็นไปได้ มาลองทำกันดูก่อน สถานการณ์เดียวกันนี้ ฝ่ายกฏหมายจะบอกว่า ..โอเค ถ้าทำเรื่องนี้เสี่ยง เราจะจำกัดความเสี่ยงโดยการไปซื้อประกัน ถ้ามีอะไรเกิดขึ้น ประกันนี้จะคุ้มครองความเสี่ยงตามนี้ แล้วดูกันว่าอะไรจะเกิดขึ้น… วิธีคิดแบบผู้ประกอบการ จะผลักดันให้เราริเริ่มทำสิ่งใหม่ และหาวิธีควบคุมความเสี่ยงให้ได้ ผมว่าอันนี้เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดแล้ว สำหรับผู้บริหารในการที่จะทำให้ entrepreneurial mindset เป็นเรื่องของทุกคน ความท้าทายคือ จะทำยังไงให้มี Culture เหล่านี้เกิดขึ้น”
เรียนรู้จากสตาร์ทอัพ เพื่อใช้ในองค์กรใหญ่
“องค์กรเรียนรู้วิธีคิด วิธีทำ จากสตาร์ทอัพได้แทบทุกเรื่อง เช่น Sales & Marketing ทำยังไงจึงจะเสนอสินค้าหรือบริการ ให้น่าสนใจไม่น่าเบื่อ ใช้วิธีการอย่าง Design Thinking เข้ามาช่วยคิดสินค้าและบริการใหม่ๆ ที่ตอบสนองความต้องการลูกค้า ส่วนคนที่ทำเรื่อง Product Development ก็ใช้ Design Thinking ได้เช่นกัน ทำยังไงให้ Innovation ช่วยเพิ่มรายได้ บางแผนกเป็น Back Office ทำหน้าที่ Support ทำยังไงที่จะช่วยลดรายจ่าย วิธีการแบบสตาร์ทอัพก็เข้ามาช่วย เพราะสตาร์ทอัพเอง เขาต้องคิดและทำทุกๆอย่างพร้อมกัน ด้วยความรวดเร็ว เราก็สามารถจะเอามาประยุกต์ใช้ได้ รวมถึงเครื่องมือต่างๆที่สตาร์ทอัพเขาใช้กัน ช่วยลดขั้นตอน เพิ่มการสื่อสารระหว่างทีมได้ดีมากๆ ตัวอย่างเช่น ทีมงานผมดูเรื่อง Sales Pipeline (วงจรการขาย) ต้องมีการติดตามสถานะการขายของลูกค้าแต่ละรายว่าอยู่ในขั้นไหนแล้ว โดยแทนที่จะคุยเรื่องนี้กันผ่าน LINE หรือต้องรอพนักงานคีย์ข้อมูลเข้าระบบ เราก็ใช้แอพพลิเคชั่นชื่อ Streak เป็นระบบ CRM ที่สตาร์ทอัพที่อเมริกาใช้กัน สามารถ track สถานะการขายได้จากอีเมล์ของทีมขายได้เลยทันที โดยทีมงานไม่ต้องกรอกข้อมูลในระบบเยอะ ก็ช่วยเพิ่ม Productivity ของทีมเราได้ โดยสรุป ไม่ว่าจะเป็นวิธีการทำงานแบบ Agile, Design Thinking หรือ Scrum มันรวมลงที่เรื่องเดียวคือเรื่อง entrepreneurial mindset จะเกิดกับพนักงานทั้งองค์กรได้ ผู้บริหารระดับสูงควรเข้ามาเรียนรู้ผ่านการลงมือทำด้วยตนเองก่อน”
ความคาดหวังในโครงการ D-NEXT กับ PTT Digital
“ความคาดหวังสูงสุดคือ เราพบธุรกิจใหม่ที่ PTT Digital และ PTT Group นำไปต่อยอดได้ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากปีนี้เป็นปีแรก สิ่งที่สำคัญกว่าคือ ทำอย่างไรให้ Entrepreneurial Mindset เกิดขึ้นในองค์กรใหญ่อย่างปตท. ไม่ใช่เพียงแค่บางภาคส่วน แต่เป็นทั้งกลุ่ม ปตท. ซึ่งจะเป็นก้าวสำคัญในการผสานนวัตกรรมเข้ากับการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สุดท้ายที่อยากฝากไว้คือ โครงการ D-NEXT ทั้ง PTT Digital และ RISE ตั้งใจทำให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับกลุ่ม ปตท. และต้องการคนที่สนใจมาร่วม co-create ด้วยกัน หากคุณเป็นคนหนึ่งที่สนใจมีส่วนร่วมกับโครงการ สามารถติดต่อ PTT Digital ได้เลยครับ”
สำหรับโครงการ D-NEXT เมื่อวันที่ 17 – 20 พ.ค. 61 ที่ผ่านมา เหล่าสตาร์ทอัพจากหลากหลายประเทศ ที่เข้ารับการอบรมใน Bootcamp เร่งสปีดธุรกิจเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ธุรกิจกลุ่ม ปตท. ได้ไปร่วมออกบูธกิจกรรม ณ งาน Start Up Thailand 2018 เพื่อทำความเข้าใจ กับสภาพแวดล้อมในตลาด ลูกค้า และนักลงทุนในไทย อีกทั้งเป็นการเปิดตัวธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ และโครงการ D-NEXT ให้ผู้เข้าร่วมงานทั้งผู้ประกอบการ และนักลงทุนได้รับรู้ด้วย
ติดตามรายละเอียดเพิ่มเติมของโครงการ ได้ที่ www.riseaccel.com/dnext
