วิบากกรรมของ WeWork อดีตสตาร์ทอัพสุดฮอตในธุรกิจโคเวิร์คกิ้งสเปซ ยังไม่จบสิ้น

เมื่อหนังสือพิมพ์ Guardian ของอังกฤษ เผยว่าบอร์ดบริหารชุดใหม่ เตรียมประเดิมปลดพนักงานกลุ่มแรก อย่างน้อย 2,000 ราย หรือคิดเป็นสัดส่วน 13% ของทั้งหมด เพื่อลดภาระค่าใช้จ่าย ภายในสัปดาห์นี้ ขณะที่แหล่งข่าวภายในระบุตัวเลขสุดท้ายของคนที่ต้องว่างงาน อาจสูงถึง 1 ใน 3 ของพนักงานทั้งหมดเลยทีเดียว

ย้อนกลับไปเมื่อเดือนกันยายน WeWork ไม่ประสบความสำเร็จในการยื่นไฟลิ่ง เพื่อนำบริษัทในนาม We Company เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ หลังตรวจพบความผิดปกติหลายเรื่องในเอกสาร ทั้งเรื่องการเงินของบริษัทฯ ผลประโยชน์ทับซ้อนของกลุ่มผู้ก่อตั้ง รวมถึงโมเดลธุรกิจที่ไม่ส่อแววทำกำไร

จนสุดท้าย อดัม นิวแมนน์ อดีตซีอีโอต้องถูกบีบให้ลงจากตำแหน่ง พร้อมมีการแต่งตั้งบอร์ดบริหารชุดใหม่เข้ามาพยุงสถานการณ์

(อ่านเพิ่มเติม สูงสุดสู่สามัญ ทางตันบนเส้นทางสู่ IPO ของ WeWork และ อดัม นิวแมนน์)

นอกจากข่าวการปลดพนักงานแล้ว ยังมีรายงานจาก The Journal ว่า SoftBank ซึ่งเป็นกลุ่มทุนใหญ่ที่สนับสนุน WeWork มาตั้งแต่ต้น และปัจจุบันถือหุ้นบริษัทฯ อยู่ 1 ใน 3 เตรียมยื่นข้อเสนอลงทุนเพิ่มในบริษัท และเข้ามาจัดการเรื่องหนี้สินให้ แลกกับสิทธิ์ในการดำเนินงานและบริหารแทน

ไหวไหม แชริ่ง เอโคโนมี

ปี 2019 ดูจะไม่ใช่ปีทอง สำหรับธุรกิจแบบ แชริ่ง เอโคโนมี มากนัก เพราะไม่ใช่แค่ WeWork ที่กำลังประสบปัญหาหนัก

เพราะในเวลาไล่เลี่ยกัน Uber ผู้บุกเบิกธุรกิจไรด์-แชริ่ง ซึ่งเพิ่งเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในปีนี้ ก็ประกาศเตรียมเลย์ออฟพนักงาน 350 ราย ในหลายๆแผนก ทั้ง Uber Eats และทีมพัฒนารถไร้คนขับ

ที่น่าตกใจคือเป็นหนที่สามแล้ว ภายในเวลาไม่ถึงสองเดือน

ถัดจากการโละพนักงานในแผนกมาร์เก็ตติ้ง 400 คน เมื่อเดือนสิงหาคม และฝ่ายวิศวกรและโปรดักท์ทีม 435 คนในเดือนกันยายน

สถานการณ์ของ Uber อาจไม่รุนแรงนัก เมื่อเทียบกับ WeWork เพราะนักลงทุนยังมองว่าพวกเขาน่าจะประคองตัวไปต่อได้

แต่ในแง่หนึ่ง อาจเป็นอย่างที่ แลร์รี่ เอลลิสัน ผู้ก่อตั้ง Oracle เคยกล่าวถึงโมเดลธุรกิจของ WeWork และ Uber ไว้ก็ได้ ว่า Almost Worthless หรือแทบจะไม่มีค่าเลย

zero marginal costs + network effects = กุญแจแชริ่ง

แต่ความล้มเหลวของทั้งสองบริษัท จะนำมาใช้เหมารวมว่าแนวคิด แชริ่ง เอโคโนมี ล้มเหลวแล้วไม่ได้

เพราะ Airbnb คือตัวอย่างของความสำเร็จที่เป็นรูปธรรม ไม่ได้เกิดจากการปั่นกระแส และที่สำคัญคือธุรกิจของ ไบรอัน เชสกี และเพื่อนๆนั้น “มีกำไร”

ธุรกิจแบบแชริ่ง เอโคโนมี จะเติบโตได้เร็วและขยายออกไปทั่วโลกได้ หากผู้ประกอบการเห็นดีมานด์ของอุตสาหกรรมนั้น

ในกรณีของ Airbnb คือธุรกิจโรงแรมที่ไม่ต้องมีห้องพักของตัวเอง แต่ทดแทนด้วยพลังจากเครือข่าย หรือ network effects

เพราะในกรณีของโรงแรมทั่วไป หากต้องการห้องพักเพิ่มขึ้น คือต้องสร้างอาคารขึ้นใหม่เพื่อรองรับ

แต่สิ่งที่ Airbnb ทำ คือหาผู้ที่ต้องการเปิดให้เช่าห้อง ขณะเดียวกัน ก็เปิดทางให้ผู้ที่กำลังหาที่พักเข้ามาหาข้อมูลได้ ในลักษณะคล้ายกับโซเชียลมีเดีย

การเปิดกว้างสำหรับทั้งสองฝั่ง ทำให้ทุกฝ่ายสะดวกใจที่จะเข้ามาใช้งาน ขณะที่ตัว Airbnb ก็แทบไม่มีค่าใช้จ่ายตรงจุดนี้ (zero marginal costs)

ในแง่หนึ่ง นี่น่าจะเป็นโมเดลธุรกิจที่ลอกเลียนได้ง่าย แต่สุดท้าย ตลาดนี้กลับเป็นของ Airbnb เกือบจะสมบูรณ์ เหมือนกับที่ Facebook หรือ Amazon ครองตลาดโซเชียลมีเดียและอีคอมเมิร์ซ ขณะที่อีกหลายบริษัททำตามไม่ได้

Do Things that Don’t Scale เหตุผลที่ Airbnb เวิร์ค (แต่ WeWork ไม่เวิร์ค)

เหตุผลหนึ่งที่มีการวิเคราะห์กัน คือบทเรียนที่ ไบรอัน เชสกี และทีมผู้ก่อตั้ง Airbnb ได้เรียนรู้จาก พอล เกรแฮม แห่ง Y Combinator เรื่องการ scalability

เกรแฮม เคยเขียนบทความเรื่อง Do Things that Don’t Scale เอาไว้ ว่าสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จจริงๆ ส่วนใหญ่เริ่มต้นจากการหายูสเซอร์ “ด้วยตัวเอง” (recruit users manually) ทั้งนั้น

เขาเสริมว่าในช่วงแรกของการก่อตั้ง Airbnb เชสกี และผู้ก่อตั้งคนอื่นๆ (ซึ่งเข้าโครงการอินคิวเบเตอร์ของ Y Combinator) ต้องเดินทางไปๆมาๆ ระหว่างซานฟรานซิสโก กับนิวยอร์กอยู่ตลอด เพื่อพูดคุยกับเจ้าบ้านหรือเจ้าของห้องทีละราย ในการตรวจสอบห้อง เจรจาโน้มน้าวให้ยอมนำห้องหรือบ้านมาเช่าในระบบ ฯลฯ

การออกไปหาลูกค้าด้วยตัวเองของ Airbnb ทำให้ผู้ก่อตั้งมี insights ของยูสเซอร์จริงๆ (อ่านเพิ่มเติมใน ถามเจาะลึกเพื่อเข้าใจยูสเซอร์ ด้วย Empathy Interview) นำไปสู่ความเข้าใจความต้องการของคนเหล่านั้น และสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตรงใจได้

กระทั่งเมื่อยูสเซอร์ในตลาดเล็กรู้สึกดีจริงๆ และอยากจะใช้บริการแล้ว โมเดลธุรกิจของ Airbnb ถึงได้รับการพิสูจน์ในระดับหนึ่งว่ามันเวิร์คจริง จึงสามารถขยายฐานไปได้ในระยะยาว อย่างมั่นคง

ขณะที่กรณีของ WeWork นั้น อาจมีจุดเริ่มต้นคล้ายกัน

แต่วิธีคิดหลักที่เน้นแต่การขยายฐานผู้ใช้ให้ออกไปกว้างที่สุด และเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยอาศัยแค่ความกลัวของนักลงทุนที่ไม่อยากตกรถให้รีบกระโจนเข้าใส่นั้น แทบจะตรงกับข้ามกับสิ่งที่ เกรแฮม สอน เชสกี้ และทีมผู้ก่อตั้ง Airbnb ด้วยซ้ำ

Uber เองก็ไม่แตกต่าง เมื่อพยายามแก้ปัญหาโลกแตกของตนเอง คือทำให้ทั้งพาร์ทเนอร์ และยูสเซอร์พอใจ (ถ้าขึ้นค่าโดยสาร ยูสเซอร์ก็จะไม่พอใจ แต่ถ้ากดค่าโดยสาร พาร์ทเนอร์ก็อาจไม่พอใจ) ด้วยการระดมทุนเพื่อถมเงินลงไป พร้อมๆกับมองหาโมเดลธุรกิจที่จะให้ผลตอบแทนกลับมา ซึ่งสุดท้ายกลายเป็นยิ่งแก้ยิ่งยุ่งไปแทน

เพราะไม่ว่าเทคโนโลยีจะล้ำไปไกลขนาดไหน หัวใจของการทำธุรกิจยังคงอยู่ที่การตอบโจทย์ลูกค้าให้ได้เป็นอันดับแรก เหมือนที่ Airbnb ทำ และครองตลาดที่ตัวเองสร้างขึ้นมาไว้ได้

เรียบเรียงจาก
WeWork reportedly expected to lay off 2,000 workers as early as this week

Uber lays off ‘about 350’ employees in self-driving, Eats and other divisions

SoftBank is reportedly seeking to take control of WeWork through a financing package

The Rise and Fall of the Sharing Economy

As A Rare Profitable Unicorn, Airbnb Appears To Be Worth At Least $38 Billion

Do Things that Don’t Scale

AHEAD ASIA นวัตกรรม ล้ำหน้า

แกะรอย WeWork สตาร์ทอัพสุดฮอตสาย Co-Working Space ก่อนเข้าตลาด