แพ็ตตี้ แม็คคอร์ด ซีทีโอ (Chief Talent Officer) ย้ำเสมอว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง ให้อิสระกับพนักงาน คือเคล็ดลับที่นำ Netflix ผ่านวิกฤตครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ยังเติบโตต่อเนื่องจนปัจจุับัน

(อ่านเพิ่มเติม 8 แนวทางสร้างองค์กรแบบ Netflix ให้คนของคุณสนุกกับการทำงาน)

โควิด-19 ไม่ใช่วิกฤตครั้งแรกที่ Netflix เคยเผชิญ เพราะ รีด เฮสติงส์ กับทีมงานเคยผ่านช่วงเวลาเลวร้ายสุดขีดมาแล้วหลายหน ทั้งฟองสบู่ดอทคอมแตก ผลกระทบทางเศรษฐกิจจาก 9/11 หรือการตัดสินใจผิดพลาดของ เฮสติงส์ ที่ทำให้บริษัทเสียลูกค้าไปถึง 8 แสนคนในไตรมาสเดียว เมื่อสิบปีก่อน

ตรงกันข้าม ผลของการล็อคดาวน์ที่ทำให้คนต้องอยู่่บ้านมากขึ้น ขณะที่อุตสาหกรรมบันเทิงอื่นๆชะลอตัว ยิ่งส่งผลดีต่อเจ้าพ่อสตรีมมิ่งด้วยซ้ำ

เพราะจากสถิติพบว่าบริษัทฯใช้เวลาแค่หกเดือนแรกของปีนี้ เพิ่มยอดสมาชิกใหม่ ได้เกือบเท่ากับที่หาได้ตลอดปี 2019 จนปัจจุบัน มียอดผู้ใช้งานรวมแล้วเกือบ 200 ล้านราย ใน 190 ประเทศทั่วโลก มี market cap ที่ 213,3000 ล้านดอลลาร์ (6.67 ล้านล้านบาท)

ทั้งหมดนี้ เกิดจากวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทฯ ที่ เฮสติงส์, แม็คคอร์ด และแกนหลักคนอื่นๆ ร่วมกันสร้างขึ้นในชื่อ Netflix Way

เน้นคนเก่ง ไม่เน้นคนเยอะ

จุดเริ่มของ Netflix Way เกิดขึ้นในช่วงที่ธุรกิจให้เช่าดีวีดีของบริษัทฯ ได้รับผลกระทบติดๆกันจากฟองสบู่ดอทคอมแตก และเหตุการณ์ 9/11 จน เฮสติงส์ ต้องตัดสินใจครั้งสำคัญ คือปลดพนักงานออกราว 1 ใน 3

แต่แทนที่ประสิทธิภาพจะด้อยลง เฮสติงส์ พบว่าพนักงานที่เหลืออยู่ทำงานได้ดีกว่าเดิมด้วยซ้ำ

จนเป็นที่มาของการเน้นใช้ทรัพยากรบุคคลเฉพาะ elite talent เหมือนทีมกีฬาอาชีพ ที่จะมีเฉพาะคนเก่งๆ เพื่อแข่งขันกันเองและกระตุ้นคนรอบข้าง แต่ไม่ฟูมฟายเมื่อใครในทีมย้ายออกไป

ไม่ใช่แค่จ่ายแพง ด่าแรงด้วย

แม็คคอร์ด เล่าว่าบริษัทฯไม่ได้มองหาพนักงานที่พร้อมปฏิบัติตามกฎทุกข้อ ขอให้เป็นคนเก่งจริงเท่านั้น ก็พร้อมจ่ายเงินให้เพื่อแลกกับการได้ตัวมาร่วมงาน

“ช่วงแรกๆ เราดึงคนหัวขบถเก่งๆมาร่วมทีมได้หลายคน โดยเฉพาะคนที่อึดอัดกับบรรยากาศแบบเดิมๆ หรือไม่มีโอกาสโตเพราะระบบของที่เก่า แล้วเราก็พร้อมจ่ายค่าแรงสูงๆเพื่อดึงคนพวกนี้มาอยู่ด้วย”

หนึ่งในตัวอย่างของการจ่ายแพง แต่คุ้มค่า คือการให้งบ เดวิด ฟินเชอร์ (ผู้กำกับ Seven, Fight Club, The Social Network) 100 ล้านดอลลาร์ เพื่อสร้างซีรีส์ House of Cards จนประสบความสำเร็จ ทั้งที่ก่อนหน้านั้น หลายคนมองว่าเป็นการใช้เงินมากเกินความจำเป็น

นโยบายของ Netflix เน้นการจ่ายค่าแรงสูงๆเป็นหลัก มี stock options บ้าง แต่ไม่มีโบนัส แต่เมื่อจ่ายแพง ผลตอบแทนก็ต้องคุ้มค่าตามไปด้วย

เพื่อให้เป็นแบบนั้น การวิจารณ์หรือให้ความเห็นกันแบบตรงไปตรงมาไม่ไว้หน้า ที่เรียกกันว่า 360 reviews จึงถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่

“ที่นี่เป็นที่รวมของคนเก่งๆ แต่ละคนก็จะให้ฟีดแบ็กต่อหน้าทุกคนในที่ประชุม” อดีตผู้บริหารรายหนึ่งที่ขอสงวนนาม เล่าถึง 360 reviews “คุณต้องเดินไปรอบโต๊ะ บางครั้งมันใช้เวลานานเป็นชั่วโมง คนไหนทนไม่ไหวก็ร้องไห้ออกมา แต่สุดท้ายต้องบอกทุกคนในห้องว่า ขอบคุณที่ช่วยให้พัฒนาตัวเองขึ้นได้”

เฮสติงส์ ย้ำว่า 360 reviews เป็นองค์ประกอบสำคัญในวิถี Netflix Way เพราะเปิดโอกาสให้คนเก่งๆได้กระตุ้นกันเองเวลาทำงาน เหมือนนักกีฬาทีมเดียวกันตะคอกเพื่อนร่วมทีมเวลาอยู่ในสนาม เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี

อิสระในการทำงาน = ต้องรับผิดชอบการตัดสินใจของตัวเอง

เท็ด ซาแรนดอส ซึ่งปัจจุับันรับตำแหน่งซีอีโอร่วม เล่าว่าการบริหารสไตล์ เฮสติงส์ เหมือนกับโค้ชที่ยืนสั่งการข้างสนาม นั่นแปลว่าผู้เล่นที่อยู่ในสนามต้องรับผิดชอบตัวเองด้วย

“เขาปล่อยให้คุณได้เครดิตนั้นๆไป ถ้าทำผลงานดี แต่ถ้าพลาด คุณก็ต้องรับผิดชอบเองด้วย”

ซาแรนดอส เล่าย้อนไปถึงสมัยที่บริษัทยังให้บริการเช่าดีวีดี ว่าตอนนั้นเขาตัดสินใจไม่ได้ว่าจะสั่งดีวีดีของหนังเรื่องหนึ่งมาสต็อคไว้กี่แผ่น เลยขอความเห็นจาก เฮสติงส์ และได้คำตอบว่าไม่ต้องสต็อคไว้เยอะ เพราะหนังไม่น่าจะดัง

ปรากฎว่า หนังเรื่องนั้นดังจนมีแต่คนมาขอเช่า แต่บริษัทฯเตรียมแผ่นไว้ไม่พอ

เฮสติงส์ ถาม ซาแรนดอส ว่าเป็นเพราะอะไร ก่อนได้รับคำตอบว่าเขาตัดสินใจตามความเห็นของ เฮสติงส์

เฮสติงส์ ตัดบทและจบการสนทนาด้วยการสรุปว่า ซาแรนดอส ที่เป็นซีซีโอ คือคนที่ต้องตัดสินใจในเรื่องนี้ ไม่ใช่ปล่อยให้เขาที่ไม่รู้ข้อมูลเชิงลึกทำให้บริษัทเสียหาย! (You’re not allowed to let me drive us off the cliff!)

เห็นในสิ่งที่คนอื่นมองข้าม

นอกจากวัฒนธรรมองค์กรแล้ว อีกหนึ่งปัจจัยที่ทำให้ Netflix ประสบความสำเร็จ คือการมองเห็นศักยภาพของธุรกิจนี้ ขณะที่คนอื่นอาจมองข้ามไป

ย้อนกลับไปในปี 2010 เจฟฟ์ บิวค์ส ซีอีโอของ Time Warner เคยเปรียบเทียบโอกาสประสบความสำเร็จของธุรกิจสตรีมมิ่ง ว่าเหมือนมีแผนใช้กองทัพของแอลเบเนียยึดครองโลก

ตัดกลับมา ณ ปัจจุบัน Timer Warner นั้นถูกเทกโอเวอร์โดย AT&T ขณะที่ Netflix ถือครองส่วนแบ่งตลาดที่คู่แข่งทุกรายจ้องตาเป็นมัน (ถือส่วนแบ่งราว 56% เฉพาะในสหรัฐฯ)

“ในช่วงเวลาสำคัญอย่างปี 2010-2015 บิวค์ส คงคิดว่าอินเทอร์เน็ตเป็นเรื่องไร้สาระ นั่นทำให้เขาไม่สนใจธุรกิจนี้ จนสุดท้ายมันสายเกินไป”

ตลกร้ายคือ เฮสติงส์ นั้นห้อยด็อกแท็กของกองทัพแอลเบเนียไว้กับตัวด้วย เพื่อเป็นแรงกระตุ้นลบคำสบประมาทของ บิวค์ส นั่นเอง

เฮสติงส์ ยังเชื่อว่าต่อให้ HBO (ในเครือ Warner และ AT&T) หรือแม้แต่ Disney กับ Amazon พยายามแค่ไหน ก็ยังมีข้อจำกัดที่ทำให้ไม่สามารถปรับตัวได้เร็วเท่ากับ Netflix อยู่ดี

“ผมมั่นใจว่าวัฒนธรรมองค์กรของเราดีที่สุดแล้ว สำหรับการให้บริการสมาชิก เพราะบริษัทพวกนั้นมีกระบวนการภายในที่ทำให้พวกเขาขยับตัวได้ช้าเอง”

เรียบเรียงจาก
How Netflix’s Reed Hastings Rewrote the Hollywood Script

As Netflix turns 20, let’s revisit its biggest blunder

AHEAD ASIA นวัตกรรม ล้ำหน้า