Pivot หรือการเปลี่ยนทิศในการทำธุรกิจ เพื่อหาจุดลงตัวระหว่างธุรกิจที่สร้างกับตลาดที่เหมาะสม และความ อยู่รอด
เป็นกลยุทธ์สำคัญที่ผู้ประกอบการต้องมี เพื่อรับมือกับความผันผวนในช่วงวิกฤต โดยเฉพาะในช่วงปีเศษ ๆ ที่ผ่านมา
ทีมงาน AHEAD ASIA มีโอกาสพูดคุยกับคุณบอย อัจฉริยะ ดาโรจน์ ผู้ก่อตั้ง AIYA ถึงการ transform ครั้งใหญ่ ที่ไม่ใช่แค่เปลี่ยนกลุ่มลูกค้า
แต่ยังรวมถึงโครงสร้างองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางใหม่ที่บริษัทกำลังมุ่งหน้าไปด้วย
#1
“ลูกค้าเก่าชะลอการตัดสินใจ ช่องทางหาลูกค้าใหม่สะดุด”
ถึงเราจะพูดกันว่า โควิดคือตัวเร่งปฏิกิริยาให้ทุกคนเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเร็วขึ้น
และบริการแชทบอทของ AIYA ที่เป็นเครื่องมือสำหรับคนทำธุรกิจออนไลน์ ก็น่าจะได้แรงเสริมจากสิ่งนี้
แต่กลายเป็นว่าความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น ทำให้องค์กรใหญ่ ๆ ที่เป็นกลุ่มลูกค้าหลัก เลือกที่จะชะลอค่าใช้จ่ายตรงนี้ไปแทน
“เพราะเราไม่ได้ทำด้านอีคอมเมิร์ซโดยตรง แต่เป็นเครื่องมือให้ลูกค้าเอาไปใช้งาน เพื่อให้ธุรกิจมีประสิทธิภาพมากขึ้น”
“ที่ผ่านมา เราทำงานให้ลูกค้าองค์กรตลอด ซึ่งรายได้ก็จะเป็นก้อนใหญ่ แต่งานแบบนี้ก็มีรายละเอียดปลีกย่อยค่อนข้างมาก เราก็ต้องใช้คนเยอะเพื่อให้บริการลูกค้าได้เร็ว ทำให้ต้นทุนสูงไปด้วย”
“พอมีผลกระทบจากโควิด ลูกค้าส่วนใหญ่ที่เป็นองค์กร ก็เลือกชะลอการตัดสินใจหมด เพราะตอนนั้นทุกคนไม่รู้ว่าจะไปทางไหน จัดพอร์ทเงินสำหรับการตลาดไม่ถูก”
ขณะที่รายได้จากลูกค้าเดิมลดลง วิธีขยายตลาดที่ AIYA ใช้ เพื่อหาลูกค้าใหม่ ๆ ก็ไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้
“ปกติ การตลาดของเราเป็น inbound marketing เราจะหาลูกค้าจากการเทรนนิ่งที่เป็นออฟไลน์ เดือนละสองครั้ง ซึ่งลูกค้าองค์กรจะส่งคนมาเรียนกับเราให้เข้าใจก่อน เพื่อเปิดทางให้เราได้เข้าไป pitching งานอีกที”
“แต่ในช่วงปีเศษ ๆ ที่ผ่านมา ตลาดตรงนี้คือหายไปเลย เพราะเราวางแผน จองทุกอย่างไว้ล่วงหน้าหมดแล้วตลอดทั้งปี พอเจอโควิด ก็เลยเดินหน้าต่อไม่ได้”
เมื่อรายได้ลดลง แต่รายจ่ายด้านคนยังเท่าเดิม ทางออกแรกของคุณบอย คือการเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายใหม่ เพื่อหาวิธีสร้างรายได้ เพื่อบริการกระแสเงินสดของบริษัท
#2
จากหลักล้าน สู่หลักหลักพันในตลาดแมส
“ปกติเราทำงานให้ลูกค้ากลุ่มองค์กร ในหนึ่งปี เราทำได้มากสุด ไม่เกิน 5 ราย หนึ่งรายเต็มที่ได้เฉลี่ย 3-5 ล้าน เท่ากับว่าเราจะมีรายได้ประมาณ 20 ล้าน”
แต่เมื่อกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง ชะลอการตัดสินใจในโปรเจกต์ต่าง ๆ จนกระบวนการเริ่มล่าช้า
กลุ่มที่มีกำลังซื้อน้อยกว่า แต่ตัดสินใจง่ายและเร็วกว่า จึงเป็นตัวเลือกที่ถูกดันขึ้นมาแทน
“เราเลือกเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมาย ไปเน้นที่รายย่อย อย่าง SME หรือคนที่เป็น solo entrepreneur แทน เพราะคนกลุ่มนี้เขาตัดสินใจเร็ว”
“แต่พอเปลี่ยนกลุ่มลูกค้า ก็เท่ากับเราต้องเริ่มใหม่เลย ทำผลิตภัณฑ์ใหม่ การตลาดใหม่หมดเลย”
“ข้อดีของการทำตลาดแมส คือตัวโปรดักต์ มันจะเป็นในลักษณะ on the shelf ให้ลูกค้าเลือก ไม่ต้องทำ customize เหมือนตอนทำให้องค์กร
“การพัฒนาโปรดักต์ ก็จะเป็นไปตามโรดแมพ เราควบคุมได้ว่าอยากจะปล่อยฟีเจอร์ไหนช้าหรือเร็ว ควบคุมต้นทุนได้ง่ายกว่า”
“ในแง่ของการตลาด เราก็เปลี่ยนจากหาลูกค้าใหญ่ปีละ 5 ราย มาหาลูกค้ารายย่อย 100 ราย ถ้าเเค้าจ่ายให้เราปีละ 2 หมื่นบาท เราก็ได้ 20 ล้านเหมือนกัน”
“เท่ากับลูกค้าจ่ายเฉลี่ยต่อเดือนไม่ถึง 2 พัน แต่เราช่วยให้ธุรกิจของเค้ามีประสิทธิภาพมากขึ้น ขายดีขึ้น”
#3
ปัจจัยภายนอกสู่ภายใน
เมื่อกลุ่มลูกค้าเปลี่ยน ผลิตภัณฑ์เปลี่ยน การตลาดเปลี่ยน รูปแบบการทำงานก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย
สิ่งที่เกิดขึ้นตามมา คือหลายคนในองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนตามได้
“พอทุกอย่างเปลี่ยนหมด ภายในก็ต้องเปลี่ยนตาม ก็จะมีพนักงานกลุ่มที่อยู่ได้ กับอยู่ไม่ได้ โดยเฉพาะพนักงานใหม่ที่เราเพิ่งจ้างตอนช่วงเดือนเมษายน 5-6 คน ก็อยู่ไม่ได้”
“ช่วงนั้น เรามีทีมที่ต้องดูแลลูกค้าองค์กรอยู่ แต่ต้องทำผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้ากลุ่มใหม่ด้วย สุดท้ายต้องแบ่งเป็นสองทีม แล้วก็กลายเป็นงานที่หนักมาก”
“ผมก็ต้องจัดแผนองค์กรใหม่หมด ไม่ให้เกิดการสับสนว่าใครทำอะไร และพอเราเห็นภาพชัดเจนขึ้นว่าจะมาตลาดแมส ก็ต้องทำบริษัทให้คล่องตัวกว่าเดิม”
“ทีนี้ คนที่เคยทำงานกับลูกค้าองค์กร ก็จะต้องเปลี่ยนมาดูแลตรงนี้แทน ซึ่งบางครั้งมันไม่เหมาะกับเค้า สุดท้ายเราก็ค่อย ๆ ลดจำนวนคนลง ให้เข้ากับสถานการณ์ และวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ก็เหมือนเราสร้างใหม่เลย”
#4
เปลี่ยนอะไรไม่ยากเท่าเปลี่ยนคน
เมื่อทีมงาน AHEAD ASIA ถามว่าอะไรคือความท้าทายหลักในการทรานส์ฟอร์มองค์กร
คำตอบจากคุณบอยคือ “คน”
“คนคือประเด็นหลักเลยครับ ยิ่งการเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูง มีอายุ ยิ่งเป็นเรื่องยาก เพราะเค้ามีรูปแบบวิธีคิดชัดเจน เปลี่ยนแปลงไม่ได้”
เมื่อเปลี่ยนความคิดคนไม่ได้ ทางที่ให้ผลดีกับองค์กรที่สุด คือเปลี่ยนคน
“ถึงตรงนี้ ผมได้เรียนรู้เลย ว่าถ้าอยากจะเปลี่ยนองค์กร ต้องเขียนผังใหม่ ไม่ใช่เอาผังเก่ามาจัดใหม่ เพื่อให้เราทำในสิ่งที่เราอยากจะทำได้ เพราะธุรกิจเราตอนนี้กับก่อนหน้า มันเป็นคนละโลกกันเลย”
“ผังใหม่ที่ผมจัด จะเน้นเรื่องฟังก์ชั่นเป็นหลัก ผมจะคิดว่าฟังก์ชั่นนี้ ต้องการคนมาทำหน้าที่อะไรบ้าง แล้วค่อยเลือกคนที่เหมาะมาสวม”
“ซึ่งตรงนี้ บางครั้งก็ต้องเลือกที่จะจ่ายแพงจ้างคนที่ทำงานได้เลยแล้วจบ ไม่ต้องสอนกัน”
#5
เข้าใจ+ยอมรับ+เปลี่ยนแปลง = อยู่รอด
การปรับองค์กรให้เล็กและคล่องตัว ทั้งเรื่องคนและรายจ่าย เพื่อจะอยู่ได้นานที่สุด คือสิ่งที่ผู้ประกอบการทุกคนต้องทำในสถานการณ์ปัจจุบัน
แต่อีกหนึ่งกุญแจสำคัญในมุมของคุณบอยคือ การยอมรับความจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่หลายคนเลือกทำตรงกันข้าม
“ต่อให้เป็นธุรกิจที่คนมองว่าตาย หรือกำลังลำบาก จริง ๆ มันไม่ได้ตายทั้งหมด เพราะในวิกฤต มันจะมีคนกลุ่มนึงที่รอดมาได้”
“คนที่รอด คือคนที่สามารถปรับตัว เปลี่ยนแปลงได้เร็ว เพราะยอมรับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ ส่วนคนที่หาทางแก้ไม่ถูก ไม่ได้ไปต่อ ส่วนใหญ่เพราะไม่ยอมรับสถานการณ์ พยายามฝืนจนเกินไป”
“ในมุมของผม สิ่งที่คนเป็นผู้นำต้องทำ คือไม่ใช่แค่คิด แต่ต้องคิดแล้วลงมือทำให้เป็นตัวอย่างด้วย ทำยังไงก็ได้ให้คนในทีมเข้าใจปัญหาไปพร้อมกับเรา เห็นภาพแบบเดียวกับเราให้เร็วที่สุด เพื่อที่จะได้ช่วยกันแก้ปัญหา แทนที่จะแก้ด้วยตัวคนเดียว”
AHEAD TAKEAWAY
เดิม AIYA ให้บริการแชทบอทสำหรับกลุ่มลูกค้าองค์กรที่มีกำลังซื้อสูง รายได้ของบริษัทฯ มาจากการทำโปรเจกต์ขนาดใหญ่
แต่เมื่อลูกค้ากลุ่มเดิม ชะลอการใช้จ่ายงบประมาณด้านเครื่องมือทำการตลาด ทำให้บริษัทต้องแบกค่าใช้จ่ายเรื่องพนักงาน
การเบนเข็มไปที่ตลาดแมส ที่มีปริมาณมากกว่า และตัดสินใจเร็วกว่า ทำให้มีรายได้เข้ามาต่อเนื่อง ส่งผลต่อกระแสเงินสดของบริษัทมากกว่า
แต่สิ่งที่ตามมาก็คือการต้องปรับองค์กรใหม่หมด ตั้งแต่ตัวผลิตภัณฑ์ไปถึงรูปแบบการทำงาน และคนในองค์กร เพื่อให้คล่องตัวขึ้น และประคับประคองให้ได้นานที่สุด จนกว่าสถานการณ์จะคลี่คลายในอนาคต
AHEAD ASIA นวัตกรรม ล้ำหน้า
